بخش اول : کلیات

ü     تعريف برنامه ریزی:

برنامه ريزي عبارتست از فرايندي داراي مراحل مشخص و بهم پيوسته براي توليد يك خروجي منسجم در قالب سيستمي هماهنگ از تصميمات. برنامه ریزی فكر كردن راجع به آينده يا كنترل آن نيست بلكه فرايندي است كه مي‌تواند در انجام اين امور مورد استفاده قرار گيرد. برنامه ريزي، تصميم‌گيري در شكل معمول آن نيست بلكه از طريق فرايند برنامه ريزي، مجموعه‌اي از تصميمات هماهنگ اتخاذ مي‌شود. برنامه ریزی مي‌تواند براي زمان حال يا آينده انجام شود.

بر طبق اين تعريف، تصميم‌گيري‌هاي مقطعي و ناپيوسته و اتخاذ سياستها براي پيشبرد سازمان در زمان حال يا آينده برنامه ريزي نيستند. برنامه ريزي متكي بر انتخاب و مرتبط ساختن حقايق است. حقايق مفاهيم واقعي، قابل آزمون و اندازه‌گيري هستند. ديدگاهها، عقايد، احساسات و ارزشها به عنوان حقايقي تلقي مي‌شوند كه فرايند برنامه ریزی بر اساس آنها سازمان داده مي‌شود. همانطور كه اشاره شد برنامه ريزي صرفاً يك فرايند تصميم‌گيري نيست بلكه فرايندي شامل روشن ساختن و تعريف حقايق و تشخيص تفاوت بين آنهاست يا به عبارتي گونه‌اي فرايند ارزيابي است كه در پايان آن، در انتخاب حقايق ارزيابي شده تصميم‌گيري مي‌شود.

برنامه بياني روشن، مستند و مشروح از مقاصد و تصميمات است. برنامه خروجي فرايند برنامه ريزي است اما برنامه ريزي يك فرايند پيوسته است كه بيش از اتخاذ هر تصميمي آغاز شده و پس از اجراي آن تصميم ادامه مي‌يابد. برنامه‌ها تهيه شده و اجرا مي‌گردند.

ü     ويژگي‌هاي برنامه ریزی:

برنامه ريزي يك فرايند ذهني آگاهانه با خصوصيات زير است:

1) تشخيص يك نياز يا انعكاس يك انگيزه

2) جمع‌آوري اطلاعات

3) مرتبط ساختن اطلاعات و عقايد

4) تعريف اهداف

5) تأمين مقدمات

6) پيش‌بيني شرايط آينده

7) ساخت زنجيره‌هاي متفاوتي از اقدامات مبتني بر تصميمات متوالي

8) رتبه‌بندي و انتخاب گزينه‌ها

9) تعريف سياستها

10) تعريف معيارهاي ابزار ارزيابي برنامه

ü     انواع برنامه ريزي:

برنامه ريزي از جنبه ماهيت به برنامه ریزی فيزيكي، برنامه ريزي سازماني، برنامه ريزي فرايند، برنامه ريزي مالي، برنامه ریزی وظيفه‌اي و برنامه ريزي عمومي دسته‌بندي مي‌شوند كه در اينجا منظور از برنامه ريزي، برنامه ريزي از نوع عمومي است. برنامه ریزی عمومي معمولاً تمام ديگر انواع برنامه ريزي را در خود دارد. برنامه ريزي را از جنبه افق زماني مي‌توان در قالب برنامه ريزي كوتاه‌مدت (برنامه ریزی عملياتي و تاكتيكي)، برنامه ريزي ميان‌مدت و برنامه ريزي بلندمدت دسته‌بندي نمود.

ü     برنامه ريزي استراتژيك:

بيشتر برنامه ریزیها براساس ديدگاه عقلايي، داراي شكل «آرمانها و اهداف ـ طرحها و اقدامات ـ منابع مورد نياز» مي‌باشند. در اين مدلها، ابتدا آرمانها و اهداف سازمان تبيين شده، سپس طرحها و اقدامات لازم تعيين و در نهايت منابع مورد نياز براي انجام برآورد مي‌گردند. تغيير در شرايط محيط، سياستها، نگرشها، ديدگاهها، ساختارها، نظامها و . . . عواملي هستند كه بر آرمانها و اهداف برنامه ريزي تأثير گذاشته و در نهايت باعث تغيير برنامه مي‌گردند. برنامه ريزي در شكل عقلايي فوق، ظرفيت و توانايي مقابله با چنين تغييراتي را نداشته و منجر به شكست مي‌گردد. اين شرايط موجب رشد اين تفكر شد كه در برنامه ريزي بايد بتوان مطابق با تغييرات، جهت حركت سازمان را تغيير داد و جهت و رفتار جديدي را در پيش گرفت. اين نگرش زمينه‌ساز ابداع برنامه ریزی استراتژیک شد. برخلاف برنامه ريزي سنتي كه در آن آرمانها و اهداف تعيين مي‌شوند هدف برنامه ريزي استراتژيك، تبيين و تدوين استراتژي است. بسته به نوع، تنوع و ماهيت تغييرات موجود در محيط مي‌توان تركيبي از برنامه ريزي سنتي و برنامه ریزی استراتژیک را بكار برد.

تعاريف مختلف و متفاوتي از استراتژي ارائه شده است. در اينجا تعريفي ارائه مي‌شود كه بتواند مفهوم آن را در برنامه ريزي استراتژيك مشخص نمايد. استراتژي برنامه، موضع، الگوي رفتاري، سياست يا تصميمي است كه سمت و سوي ديدگاهها و جهت حركت سازمان را نشان مي‌دهد. استراتژي مي‌تواند تحت سطوح سازماني، وظايف و محدوده زماني متفاوت تعريف شود.

برنامه ريزي استراتژيك گونه‌اي از برنامه ريزي است كه در آن هدف، تعريف و تدوين استراتژيهاست. از آنجايي كه استراتژي مي‌تواند داراي عمر كوتاه يا بلند باشد برنامه ریزی استراتژیک مي‌تواند برنامه ريزي بلندمدت يا كوتاه‌مدت باشد اما متفاوت از آنهاست.

واژه «استراتژيك» معني هر آنچه را به استراتژي مربوط باشد در بردارد. واژه «استراتژي» از كلمه يوناني «استراتگوس» گرفته شده است كه به معناي رهبري است. برنامه ريزي استراتژيك كوششي است ساخت‌يافته براي اتخاذ تصميم‌هاي اساسي و انجام اعمالي كه ماهيت سازمان، نوع فعاليت‌ها و دليل انجام آن فعاليتها توسط سازمان را شكل داده و مسير مي‌بخشد. همانطور كه استراتژي نظامي پيروزي در جنگ است، برنامه ريزي استراتژیک نيز طرق انجام مأموريتهاي سازمان را دنبال مي‌كند.

ü     ويژگي‌هاي برنامه ريزي استراتژیک:

فرايند برنامه ريزي استراتژيك اساساً فرايندي هماهنگ‌كننده بين منابع داخلي سازمان و فرصتهاي خارجي آن مي‌باشد. هدف اين فرايند نگريستن از درون «پنجره استراتژيك» و تعيين فرصتهايي است كه سازمان از آنها سود مي‌برد يا به آنها پاسخ مي‌دهد. بنابراين فرايند برنامه ریزی استراتژیک، يك فرايند مديريتي است شامل هماهنگي قابليتهاي سازمان با فرصتهاي موجود. اين فرصتها در طول زمان تعيين شده و براي سرمايه‌گذاري يا عدم سرمايه‌گذاري منابع سازمان روي آنها، مورد بررسي قرار مي‌گيرند. حوزه‌اي كه در آن تصميمات استراتژيك اتخاذ مي‌گردند شامل (1) محيط عملياتي سازمان، (2) مأموريت سازمان و (3) اهداف جامع سازمان مي‌باشد. برنامه ريزي استراتژيك فرايندي است كه اين عناصر را با يكديگر در نظر گرفته و گزينش گزينه‌هاي استراتژیک سازگار با اين سه عنصر را آسان مي‌سازد و سپس اين گزينه‌ها را بكار گرفته و ارزيابي مي‌كند.

بايد توجه داشت كه هر فرايند برنامه ريزي استراتژيك زماني باارزش است كه به تصميم‌گيرندگان اصلي كمك كند كه به صورت استراتژيك فكر كرده و عمل كنند. برنامه ريزي استراتژیک به خودي خود هدف نيست بلكه تنها مجموعه‌اي از مفاهيم است كه براي كمك به مديران در تصميم‌گيري استفاده مي‌شود. مي‌توان گفت كه اگر استراتژيك فكر كردن و عمل كردن در فرايند برنامه ریزی استراتژيك به صورت عادت درآيد، آنگاه فرايند مي‌تواند كنار گذاشته شود.

ü     دلایل توجه به برنامه استراتژیک در عصر حاضر:

دردنياي امروز كه شاهد تغيير و تحولات شگرف در زمينه هاي مختلف هستيم، محيط باتلاطم و عدم اطمينان بسياري مواجه است و رقابت شــــدت زيادي پيدا كرده است. سيستم هاي سازماني در راستاي كسب موفقيت در ميدان رقابت بايد ازنوعي برنامه ريزي بهره گيرند كه آينده نگر و محيط گرا باشد به طوري كه ضمن شناسايي عوامل و تحولات محيطي، در يك افق زماني بلندمدت تاثير آنها را بر سازمان و نحوه تعامل سازمان با آنها را مشخص كند. اين نوع برنامه ريزي درواقع همان بــــرنامه ريزي استراتژيك است كه با بررسي محيط خارجي و داخل سازمان، فرصتها و تهديدهاي محيطي و قوتها و ضعهاي داخلي را شناسايي مي كند و با درنظر داشتن ماموريت سازمان، اهداف بلندمدت براي سازمان تنظيم مي كند و براي دستيابي به اين اهداف، از بين گزينه هاي استراتژيك اقدام به انتخاب استراتژي هايي مي كند كه با تكيه بر قوتها و رفع ضعفها، از فرصتهاي پيش آمده به نحو شايسته استفاده كرده و از تهديدها پرهيز كند تا درصورت اجراي صحيح باعث موفقيت سازمان در ميدان رقابت شود.

ü     مراحل برنامه ریزی استراتژیک:

برنامه ریزی استراتژیک دارای 8 مرحله مشخص به شرح ذیل است:

1- توافق در باره فرآیند برنامه ریزی استراتژیک

2- روشن ساختن دستور های سازمان

3- روشن ساختن رسا لت و ارزش های سازمان

4- ارز یابی محیط خارجی

5- ارزیابی محیط داخلی

6- شناسایی مسایل استراتژیکی که سازمان با آن مواجه است

7-تدوین استراتژی ها برای مدیریت مسایل

8- تبیین چشم انداز سازمانی موثر برای آینده

ü     مزاياي‌ برنامه‌ريزي‌ استراتژيك‌:

برای برنامه ریزی استراتژیک مزایای مختلفی تعریف می شود که مهمترین آنها به شرح ذیل است:

1 - يكي‌ از مزاياي‌ برنامه‌ريزي‌ استراتژيك‌ هادي‌ بودن‌ آن‌ است. اين‌ نوع‌ برنامه‌ريزي‌ جهت‌ و مسير فعاليتها و عمليات‌ سازمان‌ را مشخص‌ ساخته‌ و به‌عنوان‌ راهنماي‌ سازمان‌ عمل‌ مي‌كند.

2 - جهت‌گيري‌ آينده، اولويتها را مشخص‌ مي‌سازد و تصميمهاي‌ امروز را در پرتو پيامدهاي‌ آينده‌ اتخاذ مي‌كند.

3 - برنامه‌ريزي‌ استراتژيك‌ نقش‌ هماهنگ‌كننده‌ بين‌ برنامه‌هاي‌ عملياتي‌ سازمان‌ را انجام‌ مي‌دهد و اقدامات‌ واحدهاي‌ مختلف‌ را در يك‌ مسير جهت‌ مي‌بخشد.

4 - با اوضاع‌ و شرايطي‌ كه‌ به‌ سرعت‌ دستخوش‌ تغيير مي‌شوند به‌ روش‌ كارساز برخورد كرده‌ و كار تيمي‌ و تخصصي‌ كارشناسي‌ ايجاد مي‌كند.

5 - برنامه‌ريزي‌ استراتژيك‌ با نگرش‌ بلندمدت، به‌ پيش‌بيني‌ آينده‌ مي‌پردازد و از اين‌رو اطلاعاتي‌ را در خود دارد كه‌ براي‌ اقدامات‌ درازمدت‌ مديران‌ مفيد است.

6 - برنامه‌ريزي‌ و مديريت‌ استراتژيك‌ خواهان‌ بينش‌ استراتژيك‌ در سراسر واحدهاي‌ سازماني، و از جمله‌ همه‌ سيستم‌هاي‌ اداري‌ است‌ و به‌ جاي‌ اينكه‌ عملي‌ مكانيكي‌ باشد نقش‌ محوري‌ افراد، گروهها و نفوذ فرهنگ‌ سازمان‌ را به‌ رسميت‌ مي‌شناسد.

ü     محدوديتهای برنامه ریزی استراتژیک:

‌ ‌با وجود مزاياي‌ برشمرده‌ شده‌ برنامه‌ريزي‌ استراتژيك‌ بسياري‌ از صاحبنظران‌ نيز برنامه‌ريزي‌ استراتژيك‌ را ناكارا و گاهي‌ اوقات‌ زائد مي‌دانند و محدوديتهايي‌ را درجهت‌ كاربرد آن‌ بيان‌ مي‌دارند كه‌ عبارت‌ است‌ از:

1 - بالابودن‌ هزينه‌هايي‌ كه‌ جهت‌ امر برنامه‌ريزي‌ نياز است‌ و اغلب‌ سازمانهاي‌ كوچك‌ امكان‌ استفاده‌ از آن‌ را پيدا نمي‌كنند;

2 - ازنظر زماني‌ اين‌ نوع‌ برنامه‌ريزي‌ نياز به‌ زماني‌ طولاني‌ دارد. سازمانها براي‌ برنامه‌ريزي‌ بايد مدت‌ زمان‌ زيادي‌ وقت‌ صرف‌ كرده‌ و مراحل‌ مختلف‌ اين‌ فرايند را پشت‌ سر نهند تا سيستم‌ برنامه‌ريزي‌ استراتژيك‌ بتواند شروع‌ به‌ كار كند.

3 - فرايند برنامه‌ريزي‌ استراتژيك‌ بيش‌ از آنچه‌ هست‌ يا مي‌تواند باشد منطقي‌ و تحليلي‌ ارائه‌ شده‌ است. طرح‌ آن‌ بيش‌ از اندازه‌ ذهني‌ است‌ و نمي‌تواند پويائيهاي‌ اجتماعي‌ - سياسي‌ كار در هر سازماني‌ را ملحوظ‌ دارد;

4 - تصميم‌گيري‌ درمورد ماموريت‌ و اهداف‌ همواره‌ ساده‌ نيست‌ و ممكن‌ است‌ معنايي‌ نداشته‌ باشد;

5 - برنامه‌ريزي‌ استراتژيكي‌ ازنظر تخصصي‌ نياز به‌ نيروي‌ انساني‌ متخصص‌ دارد كه‌ دردسترس‌ همه‌ سازمانها نيست;

6 - عدم‌ دسترسي‌ سازمانها براي‌ رسيدن‌ به‌ اطلاعات‌ جامع‌ و به‌ موقع‌ درمورد محيط، تحولات‌ و رويدادهاي‌ كلان‌ محيطي;

7 - عدم‌ آشنايي‌ مديران‌ با مباحث‌ مديريت‌ استراتژيك‌ و برنامه‌ريزي‌ استراتژيك‌ و عدم‌ اعتماد آنها به‌ برنامه‌ريزي‌ استراتژيك.

ü     مقایسه برنامه ریزی استراتژیک با برنامه ریزی بلندمدت و برنامه ریزی جامع:

برای پی بردن هرچه بیشتر به نقش اندیشه و تفکر در برنامه ریزی استراتژیک  بد نیست مقایسه ای  بین این برنامه با سایر برنامه های کلان داشته باشیم:

الف- مقایسه برنامه ریزی استراتژیک با برنامه ریزی بلند مدت:

با وجود آن که هر دو برنامه بر سازمان وآن چه سازمان باید برای بهبود عملکرد خود انجام دهد تاکید دارد در عمل این دو نوع برنامه از چهار نظر بنیادی  با یکدیگر تفاوت دارند:

1- برنامه ریزی استراتژیک با مسایلی که جنبه سیاسی یافته اند، تناسب بیشتری دارد ولی برنامه ریزی بلند مدت بیشتر بر مشخص کردن اهداف و مقاصد و تبدیل آن ها به بودجه و برنامه های کاری جاری نظر دارد.

 2- برنامه ریزان استراتژیک انتظار وقوع روند های جدید، رویداد ها و وقفه هایی در روند مورد بحث وبروز غافل گیری های گوناگون را دارند؛ در حالی که برنامه ریزان بلند مدت براین فرض تمایل دارند که روند های جاری، تا آینده ادامه خواهد داشت.

3- چون راهنمای برنامه ریزان استراتژیک اغلب، چشم انداز موفقیت (شکل مطلوب سازمان) است برنامه های استراتژیک غالباً نمایان گر تغییرات کیفی است. در صورتی که طرح های بلند مدت نوعاً قیاس و استنباطی از وضع موجود هستند و اغلب در قالب هدف هایی مطرح می شوند  که نمایان گر روند های جاری هستند.

4- برنامه ریزی استراتژیک خیلی بیشتر ازبرنامه ریزی بلند مدت جهت گیری عملیاتی دارد و مجموعه متنوعی از تصمیم ها و اقدام ها را در نظر می گیرد. برنامه ریزان این نوع از برنامه امکان دارد برای رسیدن به چشم انداز موفقیت، استراتژی های مختلف را تعقیب کنند. در حالی که برنامه ریزان بلند مدت در یک خط تصمیم گیری و اقدام واحد گرفتار می شوند.

ب-مقایسه برنامه ریزی استراتژیک با برنامه ریزی جامع:

1- برنامه ریزی استراتژیک نوعاً بر سازمان تا کید دارد، حال آن که محور تا کید برنامه ریزی جامع، جامعه می باشد. براساس استدلال "کافمن و جیکوبز" برنامه ریزی استراتژیک برای جامعه نیز در مقایسه با برنامه ریزی جامع دارای جهت گیری عملی و مشارکتی بوده وتاکید بیشتری بر نقاط قوت و ضعف و هم چنین فرصت ها و تهدید ها و بالاخره بررفتار رقابت آمیز بین جوامع دارد.

2- طرح های جامع عمدتاً باید براساس فرآیند ومحتوایی قانونی تنظیم شوند؛ به نحوی که به نظر " رایدر" مستلزم بذل توجه کارگزاران دولتی وایفای نقش برنامه به عنوان تعهدی نسبت به تصمیم های ازپیش گرفته شده است. در حالی که طرح های استراتژیک، اغلب می توانند بین خط مشی های خشک وبدون انعطاف قانونی الزام آور و تصمیم ها و اقدام های عملی، ارتباط برقرار سازند.

3- چشم اندازهایی که برنامه ریزی استراتژیک را هدایت می کنند معمولاً در بر گیرنده اقدا م ها و کا نون های اقدام ها وهم چنین نقش ها و مسوولیت ها هستند. ولی چشم انداز ها (دورنما) در برنامه جامع تنها شامل اقدام ها و مکان ها هستند و نقش ها و مسولیت ها را کنار می گذارند. در واقع طرح جامع مشخص نمی کند چه کسی انسان را به وضع نهایی خواهد رساند. ازاین رو چندان سود مند نخواهد بود.

 به طور کلی برنامه ریزی استراتژیک برای گزینش کانون اقدامات خود روشی انتخابی ایجاد می کند. بنابراین نیازمند بینشی وسیع تر از آن چیزی است که راهنمای برنامه ریزی جامع می شود.

 بخش دوم: آسیب شناسی برنامه استراتژیک

مفاهیم  مربوط به مدیریت استراتژیک چند سالی است که در فضای مدیریت کشور مطرح شده و تعداد قابل توجهی از سازمان ها نیز تلاش کرده اند تا از این مفاهیم برای اداره بهتر فعالیت های خود بهره گیرند. متاسفانه این ابزار نیز مشابه بسیاری دیگر از ابزارهای مدیریتی دستاورد مثبت چندانی نداشته و درصد کمی از سازمان هائی که آن را به کار بسته اند نتایج موفقیت آمیزی از آن به دست آورده اند. طی سال های اخیر استراتژی های زیادی در سطح سازمان ها طراحی شده که هیچگاه پیاده نشده و یا در رویاروئی با مونع تحقق پیدا نکرده اند.ب راساس مطالعات صورت گرفته بیش از 90 درصد از استراتژی ها با شکست مواحه می شوند و از دستیابی به اهداف خود باز می مانند.(1)  در بسیاری از موارد علت این امر ضعیف بودن استراتژی و ایده های نهفته در آن نیست.استراتژی های ارزشمند بی شماری در مرحله پیاده سازی با مشکل و شکست روبه رو می شوند.مطالعات انجام گرفته در این راستا مشخص ساخته که بیش از 70 درصد علت شکست استراتژی ها در مرحله پیاده سازی آنها نهفته است.اصولا" چالش های اساسی مدیریت استراتژیک بیش از مرحله تدوین در اجرای استراتژی ها نهفته است. اجرای استراتژی مرحله تبدیل حرف به عمل است و این امر به لحاظ گستردگی ابعاد کار و تعدد عوامل بازدارنده، از پیچیده ترین و ارزشمندترین قابلیت های سازمانی به شمار می اید. در فقدان چنین مهارتی، فرآیندهای متنوع و جذاب برنامه ریزی استراتژیک در حد یک بازی فکری تنزل خواهد یافت، چرا که استراتژی  بدون پیاده شدن قادر به تغییر وضع سازمان نیست.

برای توضیح چرائی شکست استراتژی ها، مطالعات زیادی صورت گرفت و علل متعددی نیز برای آن ذکر شده است. در طراحی و اجرای برنامه استراتژیک در سازمان ها، موانع و مشکلات خاص آن مرحله وجود دارد. بر اساس مطالعات صورت گرفته مهمترین موانع و مشکلات هر مرحله به شرح ذیل می باشد:

ü    موانع و مشکلات طراحی برنامه های استراتژیک:

در این زمینه اولین مشکل عبارتست از موانع ایجاد و توسعه روند مدیریت استراتژیک در سازمان ها که این فرآیند را از بنیان و پای بست با مشکل مواجه می سازد. دلایل گوناگونی وجود دارد که برخی از سازمان ها تمایل چندانی به ایجاد وتوسعه روندهای مدیریت استراتژیک از خود نشان ندهند که مهمترین آنها عبارتند از:

§         عدم آگاهی مدیریت سطح بالا نسبت به وضعیت واقعی سازمانخود فریبی مدیران

§         خود فریبی مدیران سطح بالا به طور جمعی  درباره موقعیت سازمان

§         توجه مدیران به حفظ وضع موجود

§         در هم  آمیختگی دشواری های مشترک مدیریت سطح بالا و دشواری های عملکرد روزانه

§         کامیابی های گذشته سازمان

§         اشتباه تلقی کردن هر گونه تغییر در رابطه با هر چه در گذشته در سازمان انجام گرفته است.

§         نارسائی در کاربرد وظایف فوری

ü    بررسی موانع اجرای برنامه های استراتژیک:

یکی از پژوهشگان مدیریت استراتژیک در مقاله ای تحت عنوان " هفت خطای مرگبار استراتژیک" به بیان خطاها و مشکلات رایج در زمینه اجرای استراتژِی  به شرح ذیل پرداخته است.

خطای مرگبار شماره 1) استراتژی ارزش اجرا ندارد

استراتژیی ارزش اجرا کردن را دارد که قدرت الهام دهی داشته باشد و به کارکنان کمک کند تا دریابند وظایفشان چگونه با استراتژی مرنبط می شود، بعنوان راهنمائی برای اولویت بندی تصمیمات بکار رود و در کارکنان برای تسهیل ارتباطات ایجاد بصیرت نماید.

خطای مرگبار شماره 2) کارکنان در مورد اینکه استراتژی چگونه اجرا خواهد شد روشن نیستند

در این مورد تعدادی موضوع مهم هستند که باید در ابتدا مشخص شوند. این موضوعات عبارتند از :

• اولویت ها: اولویت شما چیست؟
• جدول زمانی: اجرای استراتژی با چه سرعتی باید پیش برود.
• تاثیرات: استراتژی چه تاثیری بر فعالیت های شما می گذارد.
• مشارکت: چه کسانی بایستی مشارکت داشته باشند و در چه زمانی
• مخاطرات: مخاطراتی که مانع اجرای استراتژی هستند را شناسائی و آنها  را کاهش دهید.

خطای مرگبار شماره 3) مشتریان و کارکنان، استراتژی ها را بطور کامل در نیافته اند

برنامه اجرای استراتژی باید شامل یک برنامه ارتباطات باشد که مشخص کند به چه افرادی و تا چه اندازه باید در مورد استراتژی توضیح داده شود.

خطای مرگبار شماره 4)  مسئولیت اشخاص در زمینه اجرای تغییرات نامشخص است

کارکنان باید به منظور اجرای استراتژی کاملا" تفهیم شده و مسئولیت های خاص هر یک به آنان واگذار شود. هر چه تعداد افرادی که بطور مستقیم در فرآیند اجرا مشارکت داده می شوند بیشتر باشد بهتر است.

خطای مرکبار شماره 5) مدیر عامل و مدیران ارشد به هنگام شروع اجراء از صحنه خارج می شوند

غالبا" سطح علاقه مدیران ارشد پس از تدوین استراتژِی و توافق بر آن کاهش می بیابد. اگر کارکنان احساس کنند که مدیریت ارشد کاملا" نسبت به استراتژِی متعهد نیستند علاقه آنان نیز کاهش می یابد.

خطای مرگبار 6) عدم تشخیص موانع

برنامه ها هیچگاه دقیقا" اجرا نمی شوند. سازمان ها در یک محیط پویا و متغیر فعالیت می کنند لذا حوادث پیش ینی نشده ممکن است در طول اجرای سر برآورند. باید این موانع، تشخیص داده شوند و زمانی که این بحران ها و عدم اطمینان ها به وقوع می پیوندند، کارکنان باید برای ایجاد راه حل هائئ خلاقانه در جهت غلبه بر این موانع تشویق شوند.

خطای مرگبار 7) فراموش کردن کسب و کار

یک مخاطره دیگر عبارتست از این که تدوین و اجرای استراتژی تمام توجه مدیران ارشد را به خود جلب نمایند و آنان فراموش کنند که کسب و کاری دارند که باید به اداره آن بپردازند.

مسلما" اجرای موفق برنامه استراتژیک مستلزم در نظر گرفتن این خطرات و پرهیز از وقوع آن در زمان تدوین و اجرای برنامه استراتژیک است.  در نظر گرفتن این عوامل است که باعث شده در حدود 90 درصد از استراتژی ها در سازمان ها با شکست مواجه شود

بخش سوم: تجارب سازمان های مختلف در زمینه عوامل موفقیت و چالش های متداول در  برنامه استراتژیک

در تحقیقی با عنوا ن" ارزیابی تطبیقی فرآیند های بنیادین برنامه ریزی استراتژیک"  عوامل کلیدی موفقیت و چالش های متداول در هر از مراحل برنامه استراتژزیک ، در 25 پروژه برنامه استراتژیک مورد بررسی قرار گرفته است که این تجارب  می تواند چراغ راهنمائی برای بایدها و نبایدها در هر یک از  مراحل برنامه استراتژیک در هر سازمانی از جمله برنامه راهبردی  وزارت رفاه وتامین اجتماعی  باشد.

همانگونه که اشاره شد برنامه استراتژیک دارای 8 مرحله مشخص می باشد. در این تحقیق که حاصل مطالعه بر روی 25 پروژه برنامه استراتژیک می باشد، چالش ها و نقاط قوت موجود در هر یک از مراحل 8 گانه برنامه استراتژیک  در 25 پروزه مذکور جمع آوری شده است که در نظر گرفتن این موارد کمک شایانی در تدوین  اجرای موفق برنامه استراتژیک خواهد داشت. در ادامه نتایج حاصل از مقایسه این فرآیندها به صورت چالش های فرارو و تجارب موفق، طبقه بندی  و ارائه می گردد.